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          产品集成开发管理实践(2020-05)  
        企业管理杂志 发布时间:20-10-22        
           

        基于系统工程理论指导,结合企业当前实际情况,从研发流程体系、研发组织体系、研发绩效体系三个方面来系统性地建设研发管理体系。
         

        文/中国航空工业集团公司金城南京机电液压工程研究中心


        关键词:航空工业南京机电  系统工程  集成产品开发  研发流程体系  研发组织体系  研发绩效体系

             中国航空工业集团公司金城南京机电液压工程研究中心(以下简称南京机电),是独立的市场主体,拥有空中加油装备、恒速传动装置、应急动力装置、空气涡轮起动机、燃气涡轮起动机、高性能电液伺服阀等多项核心技术和产品,现有从业人员约3000名,其中专业技术人员占50%。
             南京机电企业基于IPD(集成产品开发)的研发管理架构,借鉴国际企业的优秀实践,结合航空机电专业特色,将研发各阶段所需的最优流程、方法、工具进行基于系统工程的综合集成实践,将航空产品开发流程结构化,拉通端到端的需求,使开发过程可视化。将职能管理向项目管理转型,项目组织管理与现有实体组织相适应,通过IRB(战略决策层)、IPMT(策略管理层)、PDT(执行层)三层架构团队的有效运作,把产品开发作为投资来管理,快速高效地将产品交付客户;通过企业目标的对齐和分解,将企业经营目标同部门目标、员工个人绩效目标紧密相连,保证组织目标的实现和持续改进。
            
        一、对标先进,确定变革方向
        1. 集中培训,准确理解IPD内涵
             南京机电在项目正式启动之前进行了松土培训,先后召开四次中高层(全体高层和相关业务部门中层干部)松土研讨,对IPD的基本概念、发展历程、核心思想、流程、方法、工具进行全面学习和理解,使中高层管理人员对南京机电现状的思考、对IPD体系的认识、对推进IPD的必要性和可行性的认识基本达成一致,从而让研发管理体系的变革能够普遍被理解和接受。开展多次高层访谈、职能部门和研究部交流,初步收集各方需求。通过面对面交流,收集中高层管理人员对现状及存在问题的认识、对自身业务领域及整个企业研发管理体系改进的需求,并向其介绍IPD体系中相应的做法和经验,使双方对问题和需求、对研发管理体系变革的业务改善期望初步达成一致。
        2. 现场调研,梳理问题
             采用调研的方法进行问题梳理,引入外部咨询公司确定调研大纲和访谈对象。调研历时15天,访谈企业中高层干部和业务骨干共126人,包括高层干部、副总师、各职能部门部长、研发部部长和科研计划部的四大片业务区处长,并编制调研报告。根据调研结果,从产品战略与规划、研发组织及优化、研发需求管理、产品开发管理、研发技术管理、研发项目管理、研发质量管理、研发绩效管理、系统工程、研发人才管理十个维度对研发管理现状及问题进行分析和定位。
        3. 对标先进,确定方向
             对标国际通用的研发管理能力标准(共分为5级),判定南京机电研发管理水平尚处在第2级(优秀的功能,即职能管理阶段),如图1所示。
             南京机电组织召开了有总经理、副总经理及研发相关部门部长参会的研发管理体系项目(IPD)实施方案高层听证会,会议对研发体系变革方案进行了充分论证,并一致认为,IPD是一套基于最佳实践的、覆盖产品全生命周期的、可持续改进的产品开发模式、理念与方法。必须借鉴IBM、华为、波音公司等先进企业成功实践经验,综合权衡企业现有军品研制流程、适航要求、可靠性工作要求、GJB5000A(CMMI)等现有研发流程,基于系统工程理论指导,结合企业当前实际情况,从研发流程体系、研发组织体系、研发绩效体系三个方面来系统性地建设研发管理体系。通过项目实施,预期产生的业务改善为:实现团队设计、并行开发,建立CBB库;建立融合系统工程、结构化产品开发流程;形成产品研发项目管理运行机制,建立一批项目管理人才队伍;实现项目的及时交付,缩短项目周期,提高产品质量,提高研发效率。
            
        二、推进流程落地,做好体系融合
        1. 流程阶段融合
             IPD流程体系的产品开发流程整体架构是以系统工程流程为主干,划分为概念、计划、开发、验证和发布五个阶段;航空机电产品的产品开发流程形成了需求论证阶段(K)、方案设计阶段(F)、初样研制阶段(C)、正样研制阶段(S)、设计定型阶段(D)、生产定型阶段(P)等六个研制阶段。两者的总体架构不同,需要进行融合以统一流程架构。阶段融合后,形成一套统一的流程阶段架构,如图2所示。
        2. 技术评审融合
             由于IPD流程中设置了技术评审点,而南京机电企业标准中对于评审也有相应规定,因此在流程建设中需要进行设计评审融合,这既可保证评审的有效性,又可避免重复性劳动。主要融合措施为,将IPD的技术评审点与军品研发技术评审点对齐,在原有军品流程中增加需求评审和初步方案评审两个技术评审点。将IPD的技术评审作为正式设计评审的预审,预评审按IPD的技术评审流程执行,正式评审按国军标设计评审流程执行,在IPD的技术评审检查单中落实国军标设计评审检查要素。最终形成设计评审对照表以及相应的流程模板、检查单等,并修订企标《设计评审程序》予以落实。
        3. 文件成套融合
             由于IPD有一套文件体系,而南京机电企业标准中也有一套文件体系的要求,因此在流程建设中需要进行文件融合,合二为一,避免两张皮。在融合过程中,主要采取措施为不以输出文件为导向,以解决业务问题为导向;南京机电、IPD中都有的文件,直接使用南京机电文件或融合为一份;IPD独有的文件,按其价值分为必选和可选,非关键文件设为可选,以减轻项目工作量。融合之后,形成 IPD成套性文件体系,输出《IPD文件与原有南京机电成套性文件对照表》供查阅,并通过修订企业标准《产品图样及技术文件成套性》进行落实,形成企业法规。
        4. 文件审签融合
             在IPD体系下,产品开发团队(PDT)对产品开发负责。原有职能式文件审签方式中,由职能领导签署所有文件(如部长签署审定、副总师签署批准),实际上因业务量太大导致文件签署者无法实质履职。为了支持PDT团队履职,对原有文件和IPD新增文件重新定义签署职责。
             按照业务谁负责、文件谁签署的原则进行定义,对文件产生的结果负责的是项目线角色,保障文件交付质量的是职能线角色。按照项目管理类文件和系统工程文件进行大类划分,将项目管理文件分为项目经理编制和其他团队成员编制,并分别制定签署规则;将系统工程文件分为系统工程师编制和其他团队成员编制,并分别制定签署规则。由团队成员编制的文件由项目经理或系统工程师签署批准;由项目经理或系统工程师编制的文件由IPMT(集成组合管理团队)或副总师签署批准;对外的文件、对接主机需求的文件、主机上会评审的文件、需要跨部门协调资源的文件由副总师签署批准。
             修订企标《产品图样及技术文件签署及其责任制》,在该办法中对现行成套性文件和IPD文件(以下简称设计文件)审签制度进行融合,规定了产品设计文件的签署要求,明确了各个签署责任人的基本要求和技术责任。通过分层审签规定的实施,让审签人员自主负责,理顺了业务关系,提高了审签效率和质量。
        5. 建设IT平台
             通过搭建PDM(产品数据管理),将IPD文件模板嵌入到PDM系统中,编写文件时可直接调用文件模板,并进行在线审签,提高了文件编写效率。通过引入“捷为项目管理平台”,对计划、进度、完成情况进行显性管理,提高项目执行效率。


            
        三、组织变革,激发分部运营活力
        1. 组建项目团队,落实项目责任
             以市场为驱动,建立充分理解、快速响应市场需求的机制,需要整合与市场需求关系密切的组织,如技术、市场、研发等,这部分资源可以有效驱动产品开发,是从市场开发到产品研发前端价值创造主体,需整合为专用资源。其他组织如销售、采购、制造、客服、财务等作为南京机电统一平台,提供共用资源和进行各领域专业能力建设,支撑产品开发团队运作。这样,通过组织创新,更好地满足客户需求,同时让整个企业的资源价值最大化。
        2. 确定组织架构,设置三层组织
             对项目管理进行重构,其矩阵式跨部门组织体系架构采用三层结构,最上层是决策层,设立投资评审委员会(IRB),目前由总经理办公会替代。中间层是管理层,设立两个团队,一是设立跨产品线和职能部门的型号项目管理团队,由科研项目管理部门牵头组建;二是在产品线(分部)设立集成组合管理团队(IPMT),由产品研发部门组建。最下层是执行层,在产品线(分部)的内部设立产品开发团队(PDT)。
             集成组合管理团队基于南京机电各系统分部,在管理上拉通了市场、研发、采购、供应制造、技术服务、质量等职能领域;在流程上拉通从需求到战略规划再到产品实现,以及生命周期管理的经营管理团队。IPMT由IPMT主任、研发经理、制造经理、技服经理、质量经理、市场代表和执行秘书组成。产品开发团队负责对产品开发的整个过程,从立项到概念、计划、开发再到验证、发布、量产进行管理。核心成员由PDT经理、系统工程师、制造主管、技服主管和质量主管组成。
        3. 厘清权限划分,理顺运作关系
             南京机电采用“产品线+资源线”并重的矩阵式组织结构,产品线承担全流程责任,确保绩效目标的达成;资源线负责组织能力建设,构建技术核心竞争力,为产品开发提供人才支持。为使产品线(项目团队)和资源线(职能部门)顺畅运作,南京机电主要做了两方面的工作:一是厘清项目和职能的权限,二是建立各级项目组织的运作机制。在原来的职能式管理模式下,项目事项的决策权限全部由职能部门负责,现在项目事项的决策权限则由职能组织转移至项目组织。
            
        四、绩效激励,支撑业务目标实现
        1. 建立以业务目标为导向的绩效管理原则
             确定以业务目标为导向的绩效管理原则,旨在建立一套能够支撑业务目标实现的绩效管理体系,驱动干部和员工紧紧围绕企业业务目标、满足客户需求开展业务工作。构建与企业客户导向和业务目标导向相匹配的绩效体系,将企业经营目标同部门干部绩效、员工个人绩效目标紧密相连,实现企业目标的上下、左右对齐;根据企业的年度经营目标,将企业经营目标向下级层层分解,分解到各业务领域的各层级组织,并将业务目标具体落实到干部和员工工作中。在此基础上,通过绩效考核加以调控,保证业务目标的实现和持续改进。
             发布《南京机电中层及以上领导干部月度绩效考核办法》《南京机电型号项目考核办法》,将绩效考核结果与干部、员工月度薪酬挂钩,发挥绩效考核的导向和激励作用,驱动干部、员工以实现企业业务目标、满足客户需求为导向落实好各项业务工作。
             2. 干部考核以企业业务目标为导向
             为了支持IPD体系变革和实现业务目标,对干部改变以往职能任务式的绩效考核方式,以解决部门业务目标(局部目标)与企业业务目标(整体)之间不协调的问题,建立以企业业务目标为导向的干部考核制度,充分发挥干部在业务开展过程中的领导和表率作用。
             3. 员工考核以项目业务目标为导向
             为了支持IPD体系团队协同的变革和业务目标的达成,对员工则改变以往职能任务式的绩效考核方式,倡导“失败的团队没有成功的个人”的绩效理念,以解决个人业务目标(局部目标)与项目业务目标(整体)之间不协调的问题,建立以项目业务目标为导向的员工考核制度,充分调动员工在项目团队中的积极性。推行以项目业务目标为导向的员工绩效考核制度后,员工能够积极参与到项目中来,使得跨部门项目团队成员有了共同的共组目标,从而成为项目责任主体,打破部门墙的职能式做事方式,增强了团队协同意识;同时也促使职能部门将工作目标聚焦到项目业务目标上来,聚焦到更好地满足客户需求上来,为项目提供充分的支撑。■


        本文系第25届全国企业管理现代化创新成果
         

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